ETUDE DE CAS : L’agilité mise en œuvre dans une compagnie d’assurance

ETUDE DE CAS : L’agilité mise en œuvre dans une compagnie d’assurance

Avant de commencer tout processus de changement, il est crucial d’identifier les difficultés et les besoins de l’entreprise.

Les équipes ont organisés une enquête préliminaire menée auprès des services de la compagnie d’assurance. Au terme de cette enquête, les résultats ont montré un faible niveau de maturité agile de l’équipe notamment sur les sujets tels que la transversalité, l’identité de l’équipe et la vitesse d’itération. Les données ont permis de mieux comprendre les préoccupations individuelles et collectives.

Notamment :

  • Le manque de communication entre les équipes et les partenaires commerciaux découlant de l’approche en cascade (waterfall) de l’entreprise en matière de gestion des produits ;
  • Les mentalités trop prudentes et lentes qui nuisent à l’avancement de l’entreprise ;
  • Des logiciels obsolètes et des lacunes technologiques qui ont fait perdre beaucoup de temps et consommer beaucoup de mains d’œuvres ;
  • L’abondance de la paperasse ;
  • La dépendance inter-équipe : Le niveau de stress s’intensifie lorsqu’un membre d’équipe est bloqué et doit attendre l’aide d’un collègue concentré sur un autre travail. « Cela peut entraîner des retards dans les projets, des relations tendues et des problèmes de confiance avec les partenaires commerciaux, qui se demandent si les produits seront livrés conformément aux spécifications initiales et en temps voulu. »
  • Des installations obsolètes, notamment des espaces de travail isolés et des zones de collaboration limitées.

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Il fallait donc « fournir des outils pour permettre à l’organisation de créer le cadre agile dans lequel chaque équipe individuelle pourrait travailler ». Il ne s’agissait donc pas de donner un plan pour bâtir l’entreprise mais, de donner des outils et une vision pour le faire. Ce qui facilite l’acceptation du changement et renforce la capacité à s’adapter aux besoins du client tout en permettant à l’équipe de déterminer comment travailler ensemble. C’est ainsi que les coachs agiles ont suggéré des recommandations.

  • Renforcer les pratiques Agiles existantes en mettant l’accent sur l’appropriation de la responsabilité de la qualité technique par les équipes, l’auto-organisation et l’apprentissage continu,
  • Instituer l’usage d’un plan et d’une vision du projet à long terme avec une budgétisation prévisionnelle et un contrôle empirique des processus,
  • Établir « l’adéquation à l’objectif » dans les échanges et les prises de décision grâce au Lean Canvas et des critères d’acceptations.

La phase de planification stratégique a donc été entamée en utilisant un outil de changement organisationnel : la carte stratégique Agile. Ce qui a permis à l’entreprise d’envisager et d’identifier les critères de réussite nécessaires pour aller de l’avant et devenir plus agile.

Dès lors, il a fallu définir les niveaux de responsabilité et de priorité, développer le « Growth Mindset » des équipes, (culture de l’amélioration continue), mettre en place des règles communes à tous et créer un cadre de travail organisé et hiérarchisé tout en définissant les attentes claires en matière de livraison. Ainsi, les coachs ont procédé à :

 

  • La mise sur pied d’un backlog produit initial. Cette base permet aux propriétaires de produits (Product Owner) de fournir aux équipes nouvellement lancées une compréhension claire du travail à effectuer et du niveau de priorité par ensemble de valeur ;
  • La formation d’équipe, suivie d’une journée de charte d’équipe. Elle s’est concentrée sur les pratiques agiles tout en abordant l’importance des événements Scrum. Par exemple, en ce qui concerne la planification de sprint, bien que les propriétaires de produits apportent le travail, il est de la responsabilité de l’équipe de dire ce qu’elle peut s’engager à faire réellement. « L’objectif est d’établir un accord entre l’équipe et le propriétaire du produit sur le type de valeur qui peut être fournie au cours des deux prochaines semaines » ;
  • La culture de l’amélioration continue et de l’innovation. La définition d’une charte d’équipe en plus des valeurs Scrum (l’engagement, le courage, la concentration, l’ouverture et le respect) permettent effectivement de créer une culture qui favorise le partage, l’apprentissage et l’amélioration continue pour les équipes et les produits développés ;
  • L’encouragement des équipes à établir des normes de groupe. Comme le fait que les appareils électroniques soient proscrits durant les réunions (même les ordinateurs portables personnels). Cette règle est particulièrement bénéfique lors des Daily Scrum lorsque tout le monde doit contribuer à inspecter et synchroniser l’évolution de l’équipe vers l’objectif du sprint;
  • Des coachings d’équipe en permettant à tous les membres de l’équipe d’avoir accès à des ressources de coaching en ligne.

À la fin du processus on pouvait observer :

  • Des équipes connectées, autonomes et épanouies
  • Une facilité de communication
  • Des feedbacks positifs des utilisateurs
  • Un travail collaboratif
  • Des fournisseurs satisfaits

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Au terme des trois mois d’intervention des coachs, les équipes sont devenues autonomes et l’entreprise a gagné en maturité agile pour la suite de sa transition.

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