Relation entre Définition of Done et nombre de Product backlog Items à prendre pour le sprint

Lors des sessions de coaching gratuites offertes avec nos formations, l’une des questions que les Scrum masters me posent est : comment bien comprendre le rapport entre la Definition of Done et le nombre d’éléments de la Backlog Produit que l’équipe peut sélectionner pour le sprint ?
Dans ce cours post, nous allons nous y consacrer.

Explication courte :

La relation qui existe entre ces deux éléments est liée à la complexité de la Définition of Done.

Selon le Guide Scrum version 2020 : “The moment a Product Backlog item meets the Definition of Done, an Increment is born.” Autrement dit : Nous avons un incrément à chaque fois qu’un élément de la backlog produit satisfait à la Définition of Done.

Il est évident que le niveau de complexité de la Definition of Done impacte sur la qualité et la quantité de travail requise par chaque élément de la backlog afin d’être intégré à l’incrément. Si la Definition of Done est complexe alors le travail augmente. Si la durée du sprint reste constante, l’équipe ne sera en mesure d’intégrer que peu d’éléments de la backlog dans l’incrément. A l’inverse, si la complexité diminue, l’équipe sera potentiellement capable de transformer plus rapidement des éléments de la backlog produit en incrément et donc au final, de prendre plus d’éléments dans un même sprint.

Explication pratique :

Jetons un coup d’œil à cet exemple. Avec le temps et les changements des besoins des utilisateurs, la définition of Done peut être améliorée. Considérons la situation suivante :

• Produit ==> ventilateur
• Equipe ==> Equipe Scrum développant ventilateur
• Utilisateurs ==> personnes se servant d’un ventilateur pour réduire la chaleur ressentie

Dès les premiers sprints, l’équipe Scrum parvient à développer un ventilateur fonctionnel et qui permet aux utilisateur très rapidement de réduire le ressentie de chaleur dans leur environnement.

Changement de besoin des utilisateurs
Au 6e mois après le début du développement du ventialteur et après plusieurs sprint reviews, l’équipe découvre lors d’une sprint review des changements dans les conditions du marché. Désormais, les utilisateurs manifestent un besoin de ventilateur avec batterie intégrée. De sorte à réduire leur chaleur ressentie, même en cas de panne de courant sur le réseau électrique.

L’équipe réfléchit au meilleur moyen de prendre en compte ce besoin utilisateur qui a été intégré avec le Product Owner dans la backlog du produit durant la sprint review.

Souvenez-vous, en plus d’inspecter l’incrément, le second but de la sprint review c’est de déterminer les adaptations futures de la backlog produit. Cf le guide scrum.

Durant la sprint retrospective, l’équipe Scrum décide de mettre à jour sa Définition of Done de façon à prendre en compte cette nouvelle contrainte qualité. La défintion of Done inclut désormais de livrer un (produit) ventilateur qui a une autonomie d’au moins 2h de temps.

Analysons l’impact que peut avoir ce changement de Définition of Done à travers un dessin.

Observations

Dans ce schéma, on se rend compte que :

1. Lorsque la Définition of Done devient plus complexe (traduit sur l’image par un trait plus long sur la DoD 2), la vélocité peut décroitre. Ainsi au sprint suivant, l’équipe livrera probablement moins d’éléments de la backlog (PBI) qu’au préalable. C’est donc un signe que la DoD influence le nombre d’éléments de la backlog qu’une équipe peut prendre. Une équipe avertie prendra donc probablement moins d’éléments sur quelques sprints qu’auparavant, se donnant le temps de construire de nouvelles données sur trois voire six sprints avant de faire confiance à sa nouvelle vélocité pour sa planification. C’est un mécanisme empirique sur lequel Scrum est fondé. L’empirisme est définit par le Dictionnaire Robert comme : Théorie d’après laquelle toutes nos connaissances viennent de l’expérience. Il est donc nécessaire que l’équipe collecte sur ses capacités de nouvelles données fiables avec la nouvelle Définition of Done pour ses planifications futures.
2. On observe que la valeur du produit (l’intérêt du produit pour les utilisateurs) croît ou augmente à mesure que la vélocité de l’équipe baisse. Comme le constatait Martin – participant à la session de coaching – la valeur du produit peut évoluer en sens opposer à la vélocité de l’équipe. Ce qui peut paraître paradoxal et irréaliste à première vue pour des managers non formés et non avisés. C’est pourquoi, en tant que coach, nous insistons pour que les organisations et le management comprennent que la vélocité n’est pas une mesure de la valeur du produit et qu’elle n’est pas l’indicateur le plus important de l’efficacité d’une équipe Scrum ou des performance d’un Scrum master.

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Dans une prochaine publication, nous explorerons ensemble le Burn down chart et comment il peut devenir un cauchemar pour la relation Scrum master – Managers.